实施方法论 
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实施方法论1、 实施业务现在分为哪12个阶段？
实施启动，用户启动，业务调研，解决方案，实施计划，配置开发，内部验证，实施准备，用户验证，用户推广，用户验收，用户服务。
2、 实施启动阶段成立的项目团队和原来的实施人员组合到底有什么本质不同？
a）项目经理是岗位，不是任意指派的，其职责主要在对项目进度、质量和计划目标实现负责，而不是单纯解决技术问题的人员。
b）项目团队组建强调沟通，强调和营销平台、营销部、实施部、PLM事业部、公司高管达成一致，形成沟通和反馈机制。
3、 用户启动中最重要的两个工作是什么，为什么，怎样才能做好这两个工作？
a）成立用户项目组和项目启动大会
b）好的团队是一个项目成功的一半，没有高质量用户项目组项目往往不是很顺利，因此必须在项目启动初期多花一些时间在用户中找到合适的项目组成员；
c）项目启动大会本身是个形式，这个形式要传达两个重要信息，第一是领导对项目的重视和支持，体现一把手挂帅，第二向所有将接触到项目员工介绍双方项目团队和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。
d）要组建好项目组，第一是要随时注意沟通和交流，发现好的人才一定要主动想办法通过各种途道请进来，挖进来，调进来，第二是不要指望一次就可以解决这个问题，要有随时动态调整项目组成员的意识。
项目组成员的最重要三个成功选拔标准就是：1、肯负责，能吃苦；2、学习心态好，有想法；3、稳定性好，不会轻易离职。
e）开好项目启动大会关键是前期和领导充分沟通，知道领导的意图，打动高层，让高层意识到项目的价值和难度，以及让领导清晰认识到如何支持项目，这个过程不要指望一步到位，关键在于让领导愿意和项目经理这个人沟通，愿意交流，为今后取得支持建立反馈渠道即可。
4、 业务调研现在的要求和原来的要求最大不同是什么？
a） 从业务调研内容来讲从强调表格填写和汇总需求挖掘到强调业务流程主线为核心的用户价值挖掘；
b） 业务调研在人员上强调项目经理的稳定性和全程参与；
c） 业务调研强调质量意识，没有高质量的调研，就没有高质量的项目，调研结论一定要经过同行评审、规划评审、高管评审，层层把关。
5、 解决方案应该怎样写？
a） 首先要简明清楚介绍用户业务特点和具体情况；
b） 其次是分析用户业务中的可实现价值有哪些，每种价值解决了哪些问题，以及支持价值实现的功能模块组合；
c） 然后是针对用户设计和工艺业务管理和技术资料控制要求，我们建立对用户产品数据管理整个业务模型结构，可根据业务复杂程度包括产品结构管理模型，产品族管理模型，零部件仓库管理模型，零件族管理模型，工艺路线管理模型，工艺规程管理模型，工装管理模型，技术文档（OFFICES）管理模型，创建工作流程模型，更改工作流程模型，主要业务项目管理模型，信息集成模型（包括和CAX的集成，和ERP的集成），报表汇总模型，组织和用户及权限模型，个性化用户配置模型等等；这里要清楚说明建什么，怎么建，为什么这样建。实施工程师原则可以按照解决方案出配置方案。
d） 然后是结合这些模型配置完成后的企业应用开目整体解决方案的详细主导业务操作流程，要清楚说明用户应用我们操作一步一步可以得到怎样的界面和结果，同时说明这些实现或替代或优化了原来的哪些业务。原则上用户按照这些操作可以完整全面覆盖其项目目标中所有业务行为，并能实际操作完成主导业务流程，解决方案中允许存在未实现内容以组合出完整的业务流程，但必须已通过公司评审准备通过开发实现。这些就是我们未来验收的主导依据。实施工程师原则可以按照解决方案准备培训教材。
e） 最后是对整个项目实施阶段的描述。
f） 完整完成以上工作的解决方案才能达到公司的质量要求。
6、 如何让用户认同解决方案？
a） 从一开始现场工作就要反复安排大量精心组织的培训活动，让用户理解我们的思路；
b） 解决方案一定要组织会议现场反复讲解，达成一致，非常关键问题不要回避或模糊化，例如产品管理的思路，但一些技术细节可以淡化，例如表格格式或者汇总时一些小要求；
c） 解决方案完成的时候在操作上应该准备实例化的内容，应该让主导用户操作后评价；这个准备内容和售前演示保持高度一致。
d） 站在业务流的高度规划，让用户相信你对他们业务理解和描述非常准确到位，打消用户的后顾之忧。
7、 为什么项目实施计划要在解决方案确定后才能确定？
a） 项目的核心的目标，也就是边界的确定，没有双方高度达成一致的解决方案，就是没有目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容，变更初始设定目标，导致计划不可控制。
b） 解决方案定义了项目要实现的内容，也就是项目边界，这个边界一出来，就必须制定计划执行和落实。
8、 测试部已经做了功能验证，为什么还要做内部验证？
a） 测试部门只能按照功能验证，不能按照业务验证，可能有一些业务上操作瓶颈无法覆盖，但我们到现场用户一定会发现，因此造成用户满意度下降，进而要返工开发，导致公司管理成本上升。实施部进行大量业务调研，可以模拟用户进行业务测试，提前发现错误并改正。
b） 作为项目经理和实施工程师必须对自己拿到现场实施产品功能了如指掌才能说是在业务上合格，不可能想象一个对新功能，新版本不熟悉的人去现场指导用户实施；这个只能通过内部验证来保证操作熟练程度，以及准备新功能培训教材和升级数据等相关指导教材。
c） 在内部验证不是要让产品没有缺陷才能去现场，而是通过自己验证充分评估产品对主要业务线的支持程度，有多少是可以通过沟通克服的，有多少是无法克服的，必须解决后才能去现场的，有多少是必须解决但可以暂时忍受的。并及时和规划开发沟通，达成一致的解决意见。
最终做到在现场用户发现缺陷之前，我们心中有底，有对策，有替代方案，可以承诺用户我们大致解决时间，并按时间兑现。 建立用户对我们来现场工作的期待感和信任感，而不是抱怨我们拿着有问题的版本来，只会引发新的麻烦，进而导致项目失控。 9、实施准备最重要的准备工作是什么？
a） 高质量的培训教材；
b） 多人参与的培训内容试讲，对于新员工必须要进行试讲，试讲合格后才能去现场培训；
c） 项目实施风险评估及对策，提前做好相关资源协调。
10、用户验证的意义是什么？
a） 让用户项目组充分评估新版本的好处和不足之处，确定是否升级，一旦升级出现用户不满就可以事先采取对策克服，而不是到处救火；
b） 让用户项目组承担起责任，软件功能是否满足要求，通过验证就是用户的问题，没有通过验证就是我们的问题；这个工作要做得好还需要建立和用户项目组充分信任的关系。
11、用户试运行时不断提出新的业务需求怎么办？
a） 先要详细搞清楚用户业务需求到底是什么，核心要解决的问题是什么？很多用户表达的问题和要解决的手段往往是分离的，我们不要把解决问题的手段和问题混淆在一起，另外有时候要解决的问题是因为另一个问题不方便造成的，要先分析清楚；
b） 和用户项目组沟通协调，确定问题的确存在，且需要解决，且能确定解决的需求；
c） 和项目经理沟通，判断该问题是否在方案价值点覆盖范围内，而且影响主导业务正常运行，如果是提交需求建议和缺陷报告给公司规划评审；如果不是先要和用户沟通，看其是否愿意作为后续合作内容，或者另外追加费用解决，不和本项目目标混淆在一起；
d） 如果用户坚持要开发，要及时向公司汇报，并坚决执行公司意志。
12、开目实施理念的三论是什么？怎么理解三者之间的关系？
a） 价值论：一切实施活动以为用户提供价值为出发点
b） 成功论：和用户一起定义、考核和评价项目成功与否的量化指标
c） 方法论：为实施工作提供整套的行为规范和方法指导，保证项目的成功和用户价值的实现
d） 价值论是实施策略的灵魂，体现在方法论中。项目成功的衡量标准是用户价值是否得以实现。在方法论中，各阶段活动都紧密围绕可以为用户带来什么价值进行，以可定性或定量考核的指标来衡量用户价值的实现程度，并对项目实施工作进行评价 。
13、怎样理解“应用成功源自个性服务”
a） 开目公司总的服务宗旨是“应用成功源自个性服务”。这是开目公司对多年来项目实施成败经验的一个总结。
b） 什么是个性服务呢？开目公司认为，在一个软件项目中有很多个性化开发并不等于就是的个性服务。因为在企业的不同发展阶段、不同行业、不同地域、不同管理环境下解决同一类问题，所关心的侧重点一定是不同的，只有抓住这个不同，才能真正发现软件系统对用户的价值，进而提出有价值的解决方案。
c） 其实一旦企业管理规范了，很多具体业务行为采用的标准是很接近的，都可以用比较接近的信息化手段来解决问题，在某种意义上这种解决方案可以是标准的规范的手段，也是一个企业管理行为不断规范，管理水平不断提高的过程
d） 管理软件就是通过信息化手段不断提高企业标准化水平、管理规范化水平的一个过程，因此我们不建议在实施过程中过多进行一些个性化很强的开发。
14、怎样理解信息化项目的“持续投入、持续受益、持续改进”
a） 信息化和工程产品的本质区别就在于信息化是一个一旦开始就不会结束的工程，信息化建设只会随着应用水平提高不断提出更多更新更深入的应用要求，一次想解决所有需求，挖掘出所有需求是不现实也是不可能的。
b） 如果在一个项目中不控制每个阶段能够实现需求边界，就很容易使一个项目失去控制，最终也不能带来比较高的用户满意度。
c） 我们认识到要想解决这个问题，就必须将软件项目化、合作长期化、服务本地化。
d） 必须用项目管理思想界定每个项目阶段目标，而要使这个目标得到双方认同就必须让这个目标在坚兼顾企业长远发展规划基础上真正体现了用户现阶段最重要最紧急也是最有价值的问题，集中精力解决一个或几个比较大的问题，但每次都解决好解决透，然后再进入下一阶段合作。
e） 要想真正解决有价值的问题，决不简单是安装软件行为，而是需要项目双方充分信任，充分沟通，共同找到项目价值和实现策略的过程，这个过程会因为一个价值一个价值得到实现而成为一种长期的合作行为。
f） 在长期合作过程中我们致力于为企业培养自己的实施人才，这就是服务本地化的真正目标，企业自己实施项目，软件公司起到技术咨询和工具提供的作用。
g） 整个信息化过程就是这样一个持续投入、持续受益、持续改进的循环。
15、怎样理解项目配置管理的作用
a） 好的项目一定要有好的配置管理
b） 配置管理可以帮助项目经理和实施工程师集中精力解决项目中最核心的业务问题，不需要花费过多精力处理内部业务流程；
c） 配置管理最终目标不是项目资料管理，而是帮助大家建立快速且高质量的内部响应机制的入口和输出口，让大家在现场工作无后顾之忧，随时感受到我们公司整体团队作战的力量。
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